空压机企业销售渠道模式探究

发表时间:2019-07-17 14:16

渠道是一种有限资源,商家的资源也有限,谁占有了渠道,就能赢得竞争优势,而这则依赖于对渠道进行系统深入的管理。

    在空压机竞争如此残酷的时代里,如何建立渠道和控制、维护市场价格是许多厂家最关心的事情,既要保证市场竞争的优势地位,又要保证相应的利润,这是横在空压机厂家头上的一把双刃剑。而作为市场竞争中的价格一旦失去控制,就会导致整个渠道体系因为缺乏利润的支撑而断链,甚至崩溃,厂家失去代理商、经销商,也会因为缺少利润而陷入危机。同时,价格往往是刚性的,只要降下来,就很难再恢复,这也决定了厂家的产品在空压机业界的地位。
    目前,从国内市场来看,空压机行业是“渠道为王,得代理商者得天下”的时代,只要找到相应有作为的代理商,厂家就可以“高枕无忧,傲视群雄”了,尤其以国产品牌的空压机厂家为甚。这也造就空压机市场的渠道环境可谓“兵荒马乱”,变化、冲突无时不在,所有的企业都面临着前所未有的挑战。
面对日益复杂的竞争形势,对渠道环境的策略分析,对不同渠道的专业化管理、有效解决渠道之间的冲突,对不同渠道进行最大限度的覆盖,成为目前企业渠道战略和管理的主旋律。建立起一条良性的渠道之路也将会为企业带来相应的利润回报,避免企业进行残酷的价格战。
    由于国内许多空压机企业为了生存和发展,看起来对渠道的占据非常重视,而事实上,却对专业化的渠道管理还缺乏深刻的认识,对渠道管理的具体执行分散于企业内部的各级部门,大家也根据自己的理解实施着渠道管理的片段内容,使得企业总部和区域销售间存在一定差距,真正意义上的渠道管理体系从没建立起来。一句话,只要能给我卖空压机,就是好的经销商,代理商。
    建立一套完整的渠道管理体系,企业必须关注不同渠道的全方位发展,结合企业内部实际情况,达成专业化管理,并在不同渠道之间引入竞争,这是空压机渠道建设与发展的必然。

    规划全局渠道策略和运作模式
    大多数空压机企业在渠道管理上属于松散式管理,在渠道拓展上的方式非常零散,一般皆用渠道销售政策来代替渠道发展策略,同时对区域销售人员缺乏渠道管理过程的掌控,对渠道销售目标缺乏细分,仅仅用总体销量指标考核销售人员,造成企业整体或部分区域的渠道运作模式不清晰,无法形成完善的渠道网络体系。
    在具体操作上,企业基本上都是将区域渠道拓展的策略、结构和运作交给区域销售人员自己负责。大凡销售人员都是在一定区域内设立总代模式,然后协助总代完成销售量。在这种销售人员处于单打独斗的状况下,没能得到公司总部的整体指示,只能依靠自己摸索出的渠道管理之道,因而常常偏离公司的渠道策略方向,或者与公司规定的渠道管理存在差异。
    建立起系统的渠道发展策略规划,并将其转化为具体的渠道整体执行计划,以此指导各区域销售人员的渠道拓展工作;同时,在渠道规划执行过程中,制定者必须对各区域市场的渠道结构以及市场特点非常熟悉,根据公司整体渠道策略规划的要求,提炼出适合各区域市场的渠道运作模式,对区域销售人员的渠道拓展工作加以指导,确定渠道的广度和深度,进行有效管理渠道成员;并及时与区域销售人员和代理商进行准确、清晰的沟通。

    确定不同渠道的管理规范
    所谓管理规范,就是对渠道的拓展过程进行系统的管理,也就是我们常说的市场维护。代理商是要见“真金白银”的,有钱可赚,大家你好我好,代理商也易管理。由于空压机竞争的激烈性导致对代理商管理较难,代理商的忠诚度很难保证,代理商往往会成为“大众情人”。于是代理商会把空压机厂家人员当成自己的销售人员去使用,而厂家的销售人员为了完成任务,挽留住代理商的“芳心”而心甘情愿的任劳任怨。这种短期目标是为了促进代理商的积极性,销售人员完成一定的销售任务,而对于长期目标来说,则可能会带来一定的负面效应。企业要关注渠道的发展建设,就要确定关键环节的管理规范,从而打造一条顺畅的通道。
    企业就要在这种管理规范的基础上结合不同渠道各自的特点,制定出具体的管理标准,从而指导各区域销售人员开展工作。
    渠道目标管理  
    企业应根据自身特点和总体策略目标,确定渠道的具体目标,并将其分解到各区域,制定相应的考评政策,引导销售人员正确执行销售管理措施。
    渠道开发管理
    企业根据自身特点明确不同渠道的整体开发摸式,比如是自然辐射式还是建立分销联合体,是直营还是经销商拓展,是进行全国性联采还是区域开发,为销售人员提供整体的策略方向指导。同时,根据不同的开发模式配置相应的费用资源,确定具体的费用标准等,以提高区域渠道开发的效率。
    渠道价格策略
    价格管理是控制渠道冲突程度的核心。企业一般采用协议约束的方式,还必须强化区域销售人员的日常管理,其重点就是在信息管理体系中及时反映不同渠道的价格指标,并快速有效地协调解决价格差异,严格控制价格冲突的范围和程度,尤其对特单特价的控制。
    渠道信息管理
    每一个企业都必须建立起一套完善的信息管理体系,以此掌握不同渠道的发展动态,从而有效跟踪渠道目标的完成状况,根据差异发现问题并找出原因,及时予以解决,推动区域销售人员重视渠道的过程管理。

    控制渠道冲突
    渠道冲突是市场竞争中无法回避的一种状态,其本质是渠道间对利益的一种争夺,引发这种争夺的因素是价格和对用户资源的控制。目前空压机市场中以品牌优势,实行多家代理制的企业和刚刚进入市场的一些企业为主。前者是用户对品牌信赖而促成商家竞争,而后者往往是这些企业为了在市场上造势,从而引发经销商进行资源的争夺。
    现实中,渠道冲突往往表现出一种悖论:冲突范围小,程度低的产品在市场中一定处于弱势;而强势的产品,渠道冲突的范围和程度则很突出,但是冲突一旦升级或处于激烈的程度和过广的范围,其危害会非常大,甚至会毁掉一个企业。企业平衡渠道冲突的根本在于:必须建立一套事前、事中、事后的管理控制体系。因此,企业必须通过对渠道体系的良好设计,确立与其权利相等的渠道激励和管理规范,使渠道冲突维持一种良性的平衡,尤其需要解决好现代渠道在区域扩张和竞争中产生的冲突问题。这就要求企业一定要进行规划和管理,制定符合战略目标的长期销售政策,与渠道成员建立战略联盟关系,确立价格利益同盟,同时明确违约处罚措施,在政策上引导渠道竞争良性发展。
    渠道是一种有限资源,商家的资源也有限,谁占有了渠道,就能赢得竞争优势,而这则依赖于对渠道进行系统深入的管理。企业需要对不同类型渠道的发展过程进行密切关注、定目标、造规划、设标准、常评估、勤指导,从而维护渠道的良性发展,形成企业真正的核心竞争力。


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